足彩雪缘园比分:2億美元領投本來生活,順豐能從物流逆襲電商和新零售嗎?

來源:海報新聞    2020/2/25 14:30:34
責任編輯:王強
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億美金,與此同時,本來生活也宣稱在今年1月份已完成一筆融資。似乎新一輪的生鮮電商 拼物流是必須的。毋庸置疑的是,率先建立行業品質標準、完善物流體系,讓消費者能買

  短視頻,自媒體,達人種草一站服務

同時,垂直型生鮮電商也很受資本關注。本來生活、天天果園等相繼拿到數千萬美元融資 順豐優選的市場份額也比較可觀。生鮮電商是否只能是巨人的游戲,垂直型生鮮電商和新

  當下,在“新零售”變革的大背景下,包括即時配送以及“新物流”等在內的同城物流站在了市場的風口上。

這篇文章是《一個生鮮電商失敗者的經驗分享》的姊妹篇,目的依然是探討如何能把生鮮 本來生活,菜管家等,其最大問題有: 1、發展客戶和留住客戶的成本非常高; 2、物流成本

  面對暴發式增長的市場蛋糕,包括平臺型企業、傳統快遞企業等都不愿缺席。

但是現在也是采取商家進駐的方式進行經營了,自營的品牌越來越少了。不過現在的主打生鮮的電商平臺還是可以的,例如本來生活、順豐優選等,最近也多了一個電商平臺,派先

  在“新零售”風起云涌的同時,國內的消費升級也進行得如火如荼。

2C模式是目前電商領域里最主要的經營業態,如順豐集團的順豐優選、本來生活網、沱 因此,這類模式的主要盈利來源并非零售,而是來自家庭會員的年卡、季卡或月卡消費,此

  順豐同城公司CEO孫海金認為:

和調整階段,從最初的網上超市到如今的水果配送,可宅網慢慢找到了發力點。 生鮮電商 正引導著大眾消費形態的進一步變革。在這個領域,中糧我買網、順豐優選、本來生活等

  消費升級不僅意味著商品的升級,服務業也同樣面臨升級,在同城物流市場上,消費者需要更優質、更專業的服務,而順豐在品牌、服務品質等方面無疑有著自身的優勢。消費者需求與企業自身能力相結合,順豐進入同城市場自然水到渠成。

太多啦,大型的有本來生活,順豐優選,中型的有,農門集市,惠農網,小型的有天鮮配等

  關于新零售,其實不僅僅是順豐,阿里、騰訊、京東等都在探索當中,不過截止到目前,沒有任何一家企業能夠做到真正成功的新零售模式。

我買網、順豐優選、本來生活、甫田網、沱沱工社、優菜網、多利農莊、正大天地、易果網、依谷網等。

  也正因為如此,這個領域也讓每個企業都想分得一杯羹,所以紛紛在此領域進行投資。

1 本來生活網 2 沱沱工社 3 順豐優選 4 中糧我買網 5 沃爾瑪1號店 6 京東自營生鮮類目 這些是我知道的。

  阿里、京騰兩大巨頭將展開激烈競爭

并且,2013年生鮮冷鏈宅配規模達39億元,其中本來生活、順豐優選等生鮮電商的配送加 電子商務的客戶流失,目標客戶群體減少。 (三)不完善的物流體系和設施,冷鏈物流

  以阿里和京東/騰訊為代表的互聯網巨頭正帶動零售及相關業態實現全面升級,并在新零售領域展開激烈競爭,進而帶動整個社會全產業的優化升級。

本來生活網“褚橙事件”營銷大獲成功,同年順豐優選、京東生鮮頻道上線,生鮮電商迎 在生鮮零售終端的占比也由2012年的0.55%增長至2016年的2.12%。 據前瞻產業研究院

  兩大巨頭:阿里戰隊及京騰戰隊

最近的水果生鮮電商,忽然間就熱鬧起來了。 就這兩天,京東7000萬美元領投天天果園的 易果和美味七七都是綜合生鮮,這又跟本來生活、沱沱工社、順豐優選走了同樣的路線。

  (1)阿里戰隊:阿里自2016年10月提出要向新零售進軍以來,便與新華聯控股、云鋒投資、紅樹林創業、民生資本、余杭產業基金等企業共同設立杭州瀚云新領股權合伙企業,全面布局投資新零售。

其中生鮮和生活用品配送方面,不乏1號店、本來生活、順豐優選、沱沱公社等電商,由于 物流跨界電商模式。物流企業順豐依靠完善的物流網點和物流信息服務體系,實現從物流

  不僅入股三江購物,與百聯,日日順合作,成為聯華二股東,還將與現代物流結合打造新零售生態。

和擴大自己的體積,還是像順豐優選、本來生活這樣的大牌農產品電商在全國舉建物流配送倉庫用來拓展區域市場規模,建立本地化的服務體系都將成為必然的趨勢。

  (2)京騰戰隊:以投資永輝超市為標志,2017年12月,京東正式將騰訊拉入新零售戰局聯手對抗阿里新零售,搶占優質標的。

  兩大巨頭的投資邏輯

  兩大巨頭跑馬圈地的范圍,從商超迅速延伸到服裝、餐飲、家居等眾多品類。

  阿里系及京騰系爭奪五個重點領域

  兩大戰隊聯盟軍

  阿里同盟陣營:馬云拉起銀泰、蘇寧、三江、百聯四大盟友穩固陣地,與眾多企業家共同翻開新零售布局。

  老驥伏櫪,志在千里,阿里同盟具有實力雄厚、經驗豐富、資金雄厚等優勢,未來必能為新業務的發展提供有力的支持。

  京騰同盟陣營:馬化騰組隊劉強東,培育起WTMD(唯品會、今日頭條、美團外賣、滴滴打車),欲成就騰訊不朽王座。

  阿里及京騰兩大巨頭同盟成員

  順豐探索新零售過程雖坎坷,卻越戰越勇

  順豐一直堅持物流商流兩手抓,要說順豐對于零售的探索,最早能追溯到10前。

  順豐早在2010年便開始跨界布局零售業,推出“順豐E商圈”。之后,2012年,“順豐優選”上線;2014年5月,順豐線下門店“嘿客”在全國啟動,到2015年更名順豐家,2016年又與順豐優選合二為一。

  而在今年六月份,順豐旗下跨境電商平臺“Wow哇噢全球首家精選店”落戶重慶解放碑商圈。

  據了解,Wow哇噢精選店店鋪融入人臉識別、自助付款、行為分析等技術,市民可在“無人”模式下自助下單購買。

  這一路走來,順豐為了觸碰新零售,經過這幾年的調整試錯,但是目前看來,這一戰略還是可能會面臨重大挑戰與調整。

  在順豐控股借殼鼎泰新材上市的財報數據中,順豐“已剝離業務”中“商業板塊”自2013年至2015年虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元,相加虧損16.06億元。

  雖然順豐在新零售燒錢打市場的過程中摔了大跟頭,但是也可以看到順豐做新零售的優,有效控制物流成本。

  如今,物聯網巨頭們紛紛將市場戰略轉向了線下,便利店的風口又來臨,在國內外便利店的多重夾擊下,順豐這條新零售之路注定坎坷,而我們看到的順豐卻是越戰越勇。

  順豐發展歷史大事件

  本來集團的這輪融資背后,是順豐對生鮮的“執念”。只不過,這次順豐換了一個思路。

  2019年10月8日,本來集團宣布完成2億美元D1輪融資,這起融資由明德控股領投,北京電商投資及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。

  據透露,該輪融資將投向本來集團O2O+B2C生鮮新零售模式。而明德控股的大股東正是順豐創始人王衛,持股比例為99.90%。

  通過企查查app查詢信息獲知,領投的明德控股,注冊資本11340萬元人民幣,實際控制人為順豐創始人王衛,持股比例高達99.90%,而王衛也正是通過明德控股持有順豐控股61.2%的股權。

  而就在此前,順豐旗下商業板塊順豐優選分別在8月和9月推出社區團購小程序“順豐優選團”和“超市店”探索社區零售新業態。

  據悉,本輪融資資金,將主要投向本來集團的O2O+B2C生鮮新零售模式。

  “在順豐生態中,生鮮供應鏈、物流、生鮮社區場景上的積累可以為本來集團賦能。順豐旗下的社區生鮮便利店“順豐優選”也將和本來集團開始逐步協同合作。

  本來集團的O2O+B2C生鮮新零售運營能力,以及多年專業的生鮮供應鏈能力的積累,將為順豐的生鮮行業解決方案注入新的活力。”本來生活方面表示。

  據本來生活方面提供的數據顯示,本來生活網2018財年實現全財年盈利線下業務“本來鮮”當前擁有300家門店,其中成熟門店90%實現了盈利根據當前規劃,今年本來鮮的目標是開到700家店。

  有業內人士對雙方的合作前景持樂觀態度,認為順豐與本來集團將會形成“物流+商流”的化學反應,即順豐的生鮮供應鏈、前置倉(店)配送和末端同城配送和物流技術將與本來集團的O2O+B2C生鮮新零售運營能力進行有效結合。

  如果說生鮮是電商“必爭之地”,那么供應鏈便是生鮮的必爭之地。

  供應鏈全鏈條

  供應鏈管理服務演進過程

  “商流+物流”的化學反應下共建O2O+B2C生鮮新零售

  自2017年開始,“新零售”作為一種行業變革趨勢,深刻影響了零售、電商和物流相關領域,許多新模式層出不窮。同時,生鮮成為新零售最大的實驗田。

  本來集團與順豐的合作,或將形成“商流+物流”的化學反應:順豐在從產地到餐桌的生鮮供應鏈、前置倉(店)配送和末端同城1小時到家、物流技術、生鮮社區等場景上的深厚積累,可以為本來集團賦能;

  本來集團的O2O+B2C生鮮新零售運營能力,以及多年來專業的生鮮供應鏈能力積累,也將和順豐優選在生鮮業務的核心技術上形成同頻共振,為順豐整體的生鮮行業解決方案注入新的活力。

  (圖左:2019年H1順豐各業務占比;圖右:公司業務布局)

  O2O業務包括本來集團旗下的社區生鮮連鎖品牌“本來鮮”,B2C業務包括生鮮電商“本來生活網”。

  也可以這樣理解他們的模式:鼓勵線上(手機端)下單,線下完成履約,可以到店或自提或配送。

  這種線下履約以社區為核心,引導社區居民高復購,可以降低推廣成本。

  在本來集團的O2O+B2C生鮮新零售模式下,O2O可以保證生鮮抵達消費者的及時性和便捷性,B2C則能滿足消費者對食材的豐富性和特色化的要求。

  此外,線上與線下的結合,為消費者提供了全場景的消費體驗,可以助力主體客群的互通與擴大,實現生鮮流量的自給自足。

  順豐優選在珠三角地區有較高的門店密度,達數百家門店,尤其是2018年在深圳、佛山推出的生鮮社區店,銷售額平均增長3倍以上,盈利模型基本建立。

  9月25日最新開業的順豐優選佛山新店,在店型上與本來鮮的社區生鮮連鎖已經非常接近。

  如果順豐優選的門店協同進“本來鮮+本來生活網”的O2O+B2C體系,則會幫助本來集團迅速在珠三角地區落地生鮮新零售業務。

  本來集團與順豐優選的門店確有很多可以協同之處:

  1.線上線下相互導流。雖然生鮮是令人垂涎的流量品類,但必須依賴線下門店才能觸達真正的流量,即生鮮的生意應該圍繞門店來進行。

  門店不僅應該為自身帶來流量,還應該為線上的B2C業務導流。線上業務在處理可以下沉的高頻商品時,可以將履約交給線下,實現對線下的導流。

  如果順豐優選和本來的合作能夠實現“本來鮮門店+順豐優選門店+本來生活App+順豐優選App”的協同,則可快速擴大O2O+B2C這張新零售網絡的覆蓋面。

  2.生鮮1小時到家。社區生鮮連鎖可以實現店倉一體,既能提供生鮮店面供用戶揀選,也能作為前置店倉,提供1小時到家服務。

  順豐優選門店有被改造成前置生鮮店倉的基礎,以實現生鮮1小時到家服務。

  同時,借助順豐同城配送布局,可以把順豐在末端帶給客戶的優質體驗,擴大到生鮮末端服務。

  3.以門店為基地的社區拼團。獨立社區拼團的熱潮和風口已漸漸逝去,但是社區拼團作為一種高效流量組織形式和營銷模式的功效值得肯定。

  如果社區拼團以門店為基地,則可以解決現有困擾社區團購的一系列難題。這是O2O+B2C模型里的重要營銷手段之一。

  4.到店自提。如果用戶有需要,線上的生鮮訂單可以快遞到生鮮門店中,實現更多樣的最后一公里組織形式,形成“生鮮驛站”,加強線上線下的客流交匯。

  甚至可以大膽想象,順豐的包裹也可送到O2O門店驛站,供有需求的用戶自提。

  5.大大增強盈利能力。毋庸諱言,盈利難一直是生鮮創業的痛點。

  歷經過多輪行業洗牌的生鮮新零售,正在告別“燒錢”擴張模式,全面開啟精細化的運營和有效益的增長。

  在線上運營、倉儲資源、供應鏈、物流技術等方面,雙方如果能更深度地協同,無疑將大大增強盈利能力。

  從順豐優選、嘿客到順豐家,順豐集團一直在擴充自己的商業版圖。

  事實上,生鮮行業一直是順豐生態中的重要一環。早在2012年,順豐便創立了“順豐優選”,一方面是看重生鮮電商的市場潛力,另一方面是要借機探索冷鏈宅配解決方案。

  而今,順豐正以更加開放的姿態加碼生鮮,業內認為,在供應鏈上,順豐與本來的協同非常有想象空間。

  首先,現有順豐優選門店將能和本來集團共享成熟的生鮮供應鏈,快速向社區生鮮店轉型,增強盈利能力。

  其次,融入O2O+B2C模式后,順豐優選門店也共享了本來生活網的特色生鮮供應鏈,可以共享本來生活網過去七年多孵化的300多個特色生鮮品牌。

  如今,“場景”已成為傳統線下零售的核心要素,也是近年來變化最為劇烈的要素。

  對于一直扎根在物流領域的順豐而言,“場景”的打造是一個不小的挑戰——在一個社區,究竟應該開多大的門店?怎么定位?怎么運營?

  門店怎么選品?擺多少種商品?哪種應該在收銀臺附近?哪種陳列在最里面?

  順豐牽手本來集團,被認為是一個明智之舉。順豐沒有放棄“商流+物流”的方向,堅持著自己的戰略定位。

  順豐可以與本來這樣的合作伙伴,一起來研究、認識場景,雙方都可以從中發揮自己最大的價值。 請注意:本文為編輯制作專題提供的資訊,頁面顯示的時間僅為生成靜態頁面時間而非具體內容事件發生的時間,由此給您帶來的不便敬請諒解!

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順豐優選、本來生活、雨潤鮮生活哪個好?

不一樣哦,順豐優選就是利用他的快遞優勢配送而已,簡單來說就是生硬的業務拓展,圖個便捷;但本來生活就比較生活化,價格偏高,由褚橙起家,有新鮮文化;雨潤鮮生活更加年輕、時尚,走辦公室白領路線,直接配送到辦公室,提供白領們每天需要的鮮果和零食,零起送費,雨潤品牌服務比較到位。
從配送上來講,順豐不是專門做果蔬生鮮,本來生活不是當天配送,雨潤鮮生活是南京本土品牌,上午下單,中午就到,能滿足辦公室白領的貪吃需求。

順豐冷鏈是怎么回事

生鮮品類考驗的是電商供應鏈管理的能力,而冷鏈則是其中的核心環節。雖然從2012年電商元年開始,各家不斷在冷鏈建設上加碼,然而到目前仍未徹底解決生鮮電商的冷鏈*,這大大*了生鮮電商的擴張速度。

目前業內的冷鏈配送模式主要分為自建冷鏈宅配、第三方冷鏈干線運輸與落地配、一段式全程冷鏈、二段式半程冷鏈幾種。

這些模式在細節上正越來越精細化。順豐優選采用的是“自建的一段式全程冷鏈”配送方式,在此次將冷鏈配送城市擴張到48個城市之前,順豐優選一直在摸索如何在現有物流網絡基礎上花費了大量試驗時間。需要根據不同城市的地理和人員狀況制定不同的解決方案,在“全流程”的冷鏈配送環節進行反復試驗、不斷優化保鮮方式和配送路徑。

因為標準化程度不高,每種生鮮產品對冷鏈的要求不盡相同。今年5月,順豐集團旗下順豐優選、九城集團旗下沱沱工社和淘寶等一撥生鮮電商企業紛紛發起“嘗荔枝”、送荔枝”等營銷活動。然而這個過程的實現,生鮮電商卻為此下了不少功夫?!拔頤親雋艘桓齠嘣碌牟饈??!彼撤嵊叛”硎?,經測試發現,荔枝的最佳保存溫度在5攝氏度-15攝氏度之間。不過荔枝在運輸過程中還會因為碰撞、擠壓,容易引起腐爛?!拔頤怯衷誒籩Π跋淠讜黽恿死淞叢聳瀋璞福罕糜誚滴鹵O?;泡沫箱用于隔離保溫;吸塑盒用于固定荔枝的位置,并防止荔枝與冰袋直接接觸而被凍傷?!?p>

與順豐的冷鏈模式不同,目前行業大部分生鮮電商采取的是“自建+第三方結合的二段式半程冷鏈”,這種模式相對更易復制。

“本來生活的冷鏈大體是這樣的,城市之間的干線物流,需要運輸冷藏、冷凍商品的,我們利用的是冷藏車;食材從我們的倉庫到用戶手上的配送環節,我們使用的是保溫箱,目前國內生鮮電商多是采用這樣的方法?!北糾瓷鍆矯姹硎?。在生鮮產品配送到用戶手上的這段過程,冷鏈物流也開始越來越精細?!拔頤鞘褂玫謀N孿渚乇鶘杓坪腿娌饈?,可以達到12小時低溫續航能力,而且可以做到單一包裹設定溫區配送,我們計劃明年根據不同商品溫度要求,分五個溫區配送?!?p class="jjhaoxyx" style="font-weight:bold;font-family:微軟雅黑;">生鮮電商回光返照?不!是起死回生!

生鮮電商回光返照?不!是起死回生!

  文 / 王利陽(網軍專欄作者,微信公號:科技不吐不快)

  去年引發的生鮮電商是“偽命題”的爭論不僅沒有打擊生鮮行業的發展,反倒是極大的促進了生鮮行業的快速崛起。

  過去一年可謂是生鮮電商的黃金期,除了消費者們對生鮮電商的消費意愿增強了,資本市場也開始對其青睞有加,在5月份美味七七獲得亞馬遜2000萬美元投資后,我買網宣布B輪融資1億美金,與此同時,本來生活也宣稱在今年1月份已完成一筆融資。似乎新一輪的生鮮電商淘汰賽一觸即發。

  目前,業界看待生鮮電商普遍存在幾點共識,第一,冷鏈是命脈;第二,物流損耗較大;第三,品控難度較大;第四,高客單價才可維生;第五,復購率是核心;第六,規模是關鍵;第七,配送密度是基礎。這些在經營過程遇到的難題,基本是生鮮電商們的一致共識,不過,也因這些共識讓一些人對生鮮電商產生了些許認識誤區。

  誤區一:巨人的游戲小玩家難生存

  近期,有論調稱生鮮電商是巨人的游戲,嗯,這個沒錯,在我看來任何有市場前景的項目都是巨人的游戲,但小玩家未必難生存。

  哪里有前景哪里就有巨頭的身影,這是市場規律,但不代表巨頭進入后小玩家都難以生存了。大多時候巨頭的切入形式實際上是通過投資小玩家來完成了,在我看來,生鮮電商市場小玩家仍有極大的發展空間,不然也不會有美味七七、本來生活、坨坨公社、易果、莆田等如此之多的生鮮垂直電商的存在。

  目前,阿里、京東、我買網、1號店、順豐優選等會被劃入參與生鮮電商市場的巨頭行列,而美味七七、本來生活、坨坨公社、易果、莆田等會被劃入小玩家陣營。事實上,目前真正生鮮電商做的好是這些被認為小玩家的企業,而巨頭更多是在利用資源與影響力來撬動*的追捧。

  有人認為,上訴總結的七點難題將會困擾小玩家們的發展,只有有燒錢實力的巨頭才能度過難關。其實不然,巨頭有巨頭的格局觀,小玩家有小玩家的打法。

  巨頭一般都想搶占全國市場,不怕燒錢,只要能成為行業領導者就行,在這種思維下,巨頭們需要在全國范圍內建立冷鏈系統,盡可能多的豐富SKU,大量的投入營銷費用,不斷的促銷活動,通過燒錢來換取規模是巨頭們通常打法。有內部消息就透露,我買網就將斥巨資用于完善全國60城市冷鏈物流建設、全國范圍內進行大量廣告投放和促銷。

  而小玩家們一般都比較專注,集中一點發力,有的集中在品類,有的是地域,例如坨坨公社主打有機,而美味七七則專注以上海地區為主向周邊輻射,以小而精的打法將客戶的滿意度放在發展的首要位置,所以在上海地域獲得了不少用戶的支持。當然,專注點不是絕對的,會隨著成長過程而不斷調整。

  集中一點的最大好處就是可以盡可能的節約成本,我買融資1億美元的消耗速度肯定比美味七七融資2000萬美元要消耗的快得多。畢竟,我買網是做全國市場,在各地都要燒錢,而美味七七目前的精力比較集中,可能被視為巨頭的我買網的日子緊巴巴的,而美味七七卻可以很滋潤,將更多注意力和重心放在提高品質和客戶滿意度上,在上海及周邊地區的壓倒性優勢就也就沒什么好意外的了。

  誤區二:生鮮電商市場問題太多難以推動

  現在再想進入生鮮電商市場,門檻肯定已經非常高了,沒有燒錢心理準備的要慎重考慮。不過,在淘寶開個店賣冷凍牛排、雞排類產品的店也算是生鮮電商的話,還是可以做的,一般泡沫箱+冰袋保溫,在一兩天的快速配送范圍內還是不成問題的,但要自己做冷鏈,做供應鏈難度可就大了。

  另外,雖然生鮮電商面臨的問題比較多,但人是活的,總會有辦法解決,目前所說的這些問題只是行業共性問題,不代表每家都會被這些問題所困擾。

  冷鏈建設成本高是生鮮電商市場公認的核心問題。半程冷鏈雖然節約成本但問題諸多,全程冷鏈才是生鮮電商的王道。然而,品質提高與成本控制兼得并不是天方夜譚,換個角度思考,不是搞全國冷鏈建設,專注于一個或幾個城市的話完全可以做到投入小質量高。類似于這樣的遇到困難、解決困難的例子不少,行業發展是都建立在問題基礎上的,只有有效解決了問題的企業才能活下去。

  事實上,困擾部分生鮮電商企業的不是市場本身,而是企業自身缺乏解決問題的能力。而打法精確、定位準確、經營務實,即使是小玩家也能得到投資者的青睞,全國范圍內并不特別出名的美味七七能獲得謹慎的亞馬遜的投資就很能說明問題。

  另外,燒錢也不再是困擾生鮮電商發展的因素,現在資本市場開始熱捧生鮮電商市場,美味七七成為亞馬遜在華10年首個投資對象,此輪融資,亞馬遜承諾不干涉其經營,并將美國亞馬遜生鮮的先進技術帶入中國進行技術援助,以幫助美味七七達到更嚴謹的管理和商品更嚴格的等級標準,似乎也說明了亞馬遜對國內生鮮電商市場發展的期待,這進一步刺激了投行對此的關注程度。

  誤區三:高客單價才能維持生鮮電商立足

  這個誤區是生鮮電商在運管過程中比較有趣的矛盾所在,既想要高客單價維持利潤,又想要提升用戶規模,這或許才是生鮮電商的偽命題。

  客單價越高,用戶規模越小,這是市場規律,另外,過高的客單價還會影響復購率(電商復購率最可觀的唯品會是建立在低價基礎上的),用戶規模小、復購率低也就沒有什么配送密度可言了。現在的情況是,在高昂的運營成本壓力下,生鮮電商只有選擇高端產品才能維持發展,所以,現在沒有幾家生鮮電商在主打低價策略,但未來或許會有很大不同。

  說到這里,似乎有人已經發現,生鮮電商也是有??裳?,在城市的高檔住宅區發展生鮮電商是不錯的選擇,這里的消費者消費能力強,網購認可度高,非常適合生鮮電商發展。

  話是這樣說,雖然高端社區能保證高客單價,但消費者畢竟是少數,又不能保證穩定的復購率,高端社區只是生鮮電商起步階段時主攻的地域,畢竟生鮮電商是要面對整個全國消費者,所以高客單價模式并不是生鮮電商長久的策略。

  目前,生鮮電商冷鏈建設拼的厲害,用不了多久就要走上拼價格的道路了。冷鏈是拼價格的基礎,冷鏈配送暢通,保證了產品品質后,再拼低價才會贏得更多的消費者。對比各家生鮮電商上海地區的產品價格可以發現,美味七七已經率先開始嘗試低價策略來贏得更多的上海消費者,這與其目前專注在上海市場有關,可以將更多的資源集中利用,而同期本來生活、坨坨公社、順豐優選、我買網等在集中精力進行著全國的范圍的冷鏈“軍備競賽”。

  生鮮電商才剛迎來爆發的機會,整個市場仍處在前期的探索階段,不過在資本市場進入這以領域后,會加快行業發展進程。這個市場會有巨頭,同樣也會有小玩家,有困難,但更有機會,生鮮電商也是電商,拼價格、拼服務、拼物流是必須的。毋庸置疑的是,率先建立行業品質標準、完善物流體系,讓消費者能買得起吃得好,即使是小玩家,也能占領先機,走得很遠。

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